ТОП-10 ошибок, которые делают 90% Scrum-команд

ТОП-10 ошибок, которые делают 90% Scrum-команд

10-scrum-fails

Один из способов предотвратить или минимизировать потери – избежать ошибок или же устранить их в самом начале пути. Однако на ранних этапах имплементации Скрама команду подстерегает огромное количество острых углов и скользких моментов, упускать из виду которые не стоит уже в самом начале рабочего процесса. О самых распространенных ошибках, которые допускают 99% Скрам-команд, и вариантах их решения – читайте дальше в статье.

Ошибка № 1. Слишком много незавершенных задач

Попробуйте вспомнить свои первые шаги на пути к внедрению Скрама в свой рабочий процесс. Преград и блокеров больше, чем решений, а растущее количество незавершенных задач заставляет глаза разбегаться… И вот – начало нового Спринта, где к старым незавершенным задачам добавляются еще и новые. На этом кульминационном моменте большинство команд твердо убеждены: «у нас Скрам не работает!». После этой фразы взволнованные стейкхолдеры начинают оказывать давление на Скрам-команду, пытаясь поднять ее производительность. Члены команды в погоне за результатом хватаются за все задачи одновременно, ломая вдвойне больше дров. Почему же так происходит? Всем известен вывод из философии Lean, гласящий, что многозадачность приносит в процесс потери. Именно поэтому фреймворк Скрам столько акцентирует на фокусировке каждого члена команды на достижении к цели Спринта.

Совет: Следуйте одному из предписаний философии Lean: «Перестаньте начинать и начните заканчивать». Фокусируйтесь одновременно только на одной задаче и переходите к следующей по окончанию предыдущей задачи. Если в исполнении задачи Вы вынуждены ждать, будучи зависимыми от внешних факторов, тогда помогите другим членам команды с их задачами.

Ошибка № 2. Поведенческий менеджмент

Многие менеджеры до сих пор уверены, что лучший способ контролировать поведение сотрудников – следить и измерять. Вследствие такого убеждения, менеджеры пытаются высчитать количество часов затраченных на выполнение каждой задачи, буквально устанавливая слежку за своими подопечными. Как часто Вам доводилось видеть реальный положительный эффект от такой слежки? А все потому, что мы концентрируемся на пустышке, оставляя без внимания по-настоящему важные моменты.

Совет: Концентрируйтесь только на важных и значимых метриках, например, качество работы, Критерии Сделанной Работы (Definition of Done), прогресс в достижении Цели Спринта, обратная связь с пользователем…

Ошибка № 3. Движение без цели

Как говорится, если цель движения отсутствует, то направление движения не имеет никакого значения. Поэтому Скрам-команда должна понимать цель каждого Спринта. Цель Спринта служит необходимым ориентиром для реализации Элементов Бэклога Продукта и помогает Команде Разработки лучше понять, для чего создается Инкремент. На Планировании Спринта Команда Разработки делает прогноз касательно объема работ, который ей по силам завершить в текущем Спринте. После этого, Скрам-команда должна сформировать Цель Спринта.

Совет: Цель Спринта должна быть понятной, доступной, обсуждаемой и измеряемой. Избегайте формулировок в стиле: «исправить все баги…» или «завершить все истории…». Цель спринта должна иметь, в первую очередь, бизнес-ценность. Более того, Цель Спринта должна располагать различными путями достижения, и только Команда Разработки решает, как превратить выбранные на Спринте элементы Бэклога Продукта в Инкремент.

Ошибка № 4. Единоличное решение вместо командного

Достаточно часто приходится наблюдать, как стейкхолдеры и Скрам-мастеры самостоятельно принимают решение за всех членов Скрам-команды. При попытке копнуть глубже и разобраться в ситуации, мы чаще всего слышим два варианта ответа: - команда пассивная и не желает проявлять инициативу по данному вопросу- команде требуется слишком много времени, чтобы принять решение

Совет: Наберитесь терпения и позвольте членам команды брать на себя ответственность. Да, это может занять больше времени, чем Вам бы хотелось, особенно, если ранее им не приходилось принимать решения самостоятельно. Но если Вы и дальше будете забирать у них эту возможность, команда так и не научится брать ответственность на себя. Без этого сложного говорить о должном уровне мотивации среди членов команды. Со своей стороны, Скрам-мастер должен постараться помочь команде достичь консенсуса в кратчайшие сроки. Используйте техники взращивания ответственности. Одним из примеров может быть инструмент из Management3.0 - Доски делегирования.

Ошибка № 5. Фокус 100% на эффективности работы

Повышение эффективности работы, безусловно, является важным условием сокращения затрат и повышения прибыли. Однако не следует забывать, что в некоторых ситуациях бывает полезным пожертвовать эффективностью в пользу гибкости. Давайте разберемся на примере… Вот едите Вы по трассе на машине, и чтобы набрать скорость и маневрировать, Вам нужен простор, не так ли? А если на все 100% загрузить дорогу автомобилями, то сама возможность скорости и маневренности исчезает. То же самое можно наблюдать и в командной работе.

Совет: Помните, что члены команды – живые люди, которым также требуется поле для маневров. Им нужно время и пространство, чтобы думать, учиться, мыслить. Без гибкости в работе показатели эффективности команды вряд ли будет на желаемом уровне.

Ошибка № 6. Тотальная централизация

В сложных проектах, в рамках которых работает множество команд, сложно следить и контролировать все. Однако в погоне за этим мифическим контролем менеджеры требуют череду отчетов, статистики и прочих формальностей, которые часто занимают больше времени, нежели сама работа. Однако понимание целостности сложной системы приходит не через отчеты и статистики.

Совет: Вместо ужесточенных мер контроля следует научиться доверять самоорганизованным и кроссфункциональным командам. Важным моментом является наличие слаженной коммуникации и взаимосвязи между разными Скрам-командами. Этому и следовало бы уделить время, потраченное на внедрение формальностей.

Ошибка № 7. Недостаточная визуализация

Большинство Скрам-команд доверяют визуализацию своего рабочего процесса весьма функциональным онлайн-сервисам и программам. Тем не менее, только этого часто бывает недостаточно. Следует уделять внимание также живой коммуникации внутри Скрам-команды, поводом для которой могут быть физические средства визуализации: доски, флип-чарты и т.д.

Совет: Визуализируйте не только каждый на рабочем столе своего ноутбука, но и прямо на общей доске, висящей на стене в Вашем отделе.

Ошибка № 8. Отсутствие командных активностей

Кто хорошо работает, также хорошо должен и отдыхать. Вот только отдых может быть весьма информативным для всех членов Скрам-команды. Например, презентация или командные игры помогут сплотить коллектив и поднять командный дух.

Совет: Не стоит пренебрегать активностями, направленными на сплочение команды и укрепление командного духа.

Ошибка № 9. Страх сделать ошибку

Процесс постоянного улучшения предполагает тернистый путь из побед и ошибок, где отсутствуют однозначные решения и ответы. Поэтому все члены Скрам-команды должны иметь смелость выражать и внедрять свои идеи. Важно, чтобы Скрам-команда работала в атмосфере, где ошибка – не повод для порицания, а стимул для работы над ее устранением.

Совет: Попробуйте создать благоприятную для экспериментов среду. Например, записывайте на доске все идеи по улучшению работы над Продуктом, которые появляются у членов Скрам-команды. Вместе пробуйте реализовать (полностью или частично) каждую из идей, следите за результатом и принимайте решение – продолжить или прекратить эксперимент. Порой результаты могут приятно удивить.

Ошибка № 10. Забыли о качестве

Случается, что команды забывают о принципе постоянного улучшения. Стабильность рабочего процесса может привести к тому, что члены команды расслабляются, прекращают совершенствоваться и довольствуются актуальным состоянием дел. Одним из инструментов визуализации своих требований к качеству в Скраме являются Критерии Сделанной работы (Definition of Done), которые, как показатель роста эффективности команды, могут расти от ретроспективы к ретроспективе.

Совет: Не нужно стесняться напомнить членам команды о необходимости постоянного совершенствования с целью достичь более высоких показателей качества работы и продуктивности команды. Постоянное совершенствование - одна из основ развития корпоративной Скрам-культуры. У Вас есть возможность положить начало и запустить процесс, который сможет децентрализовано развиваться и самоулучшаться, постоянно повышая свои требования к качеству.

Вскоре я напишу об инструментах из Management30, которые созданы для того, чтобы зародить практики, помогающие избежать таких ситуаций, и создать Agile-культуру в компании.
Оставайтесь с нами! Scrum must go on!

Бизнес-партнер, психоаналитик, организатор Agile-мероприятий и большого числа Scrum-тренингов.

Может быть интерестно: